Veel ondersteunende diensten worden ondergebracht bij een andere afdeling. Vaak worden soortgelijke afdelingen samengevoegd tot een centrale eenheid voor binnen en soms ook buiten de organisatie. Dit streven tot centralisatie wordt vaak ingegeven door een financiële of een innovatie drive. Het werkt vaak als de omgekeerde rimpels in een vijver. De rimpels bewegen naar een centraal punt, maar zelden gaat dit in één keer.
De redenen zijn divers van aard, maar vallen binnen één van deze opties:
- De centralisatie gebeurt niet in één keer;
- Vaak worden lokale activiteiten weer opgestart om oneffenheden op te lossen;
- Meer activiteiten worden in scope geplaatst en worden later gecentraliseerd.
De nadruk van de gecentraliseerde dienst zou tevens op kwaliteit moeten liggen. Anders kunnen de lokale kosten om alle fouten te herstellen hoger liggen dan de besparing. Als dat niet bij aanvang goed geregeld is, dan zitten de volgende volgende centraliserende rimpels vol regeltjes. En meteen komen ook de financiële doelstellingen en andere verplichtingen mee. Door deze diverse rimpels ontwikkelt een afdeling zich tot een ja-afdeling of tot een nee-afdeling.
Een ja-afdeling kenmerkt zich om met een soms bovenmenselijke inspanning alles te doen wat er gevraagd wordt. Het verzoek van de klant staat centraal. Procedures, kosten en vaak zelfs het welzijn van de medewerkers zijn ondergeschikt. De sociale druk is groot en in sommige extreme vormen neemt het een sekte achtige vormen aan. Alles om maar ja te kunnen zeggen tegen een klant. De klant heeft geen diepgaande kennis nodig van de afdeling en zijn producten. Een vaag verzoek leidt al tot iets. En de klant leert snel dat klagen om zijn zin te krijgen loont.
Een nee-afdeling stelt het welzijn van de organisatie juist heel erg centraal. De afdeling voelt zich de bewaker, die om moet gaan met die vervelende klanten. Die klanten willen altijd datgene wat de afdeling liever niet levert en de klant weigert ook vaak om de juiste procedure te volgen. Onder het mom van kwaliteit, maar in feite op basis van kosten, wordt er zo vaak als mogelijk nee verkocht. De klant heeft een diepgaande kennis nodig van de producten en de organisatie. Zonder deze kennis is het vaak geen doen om iets gedaan te krijgen, zodat er aan eigen lokale afdeling ontstaat.
Beide vormen in hun extreme vorm heeft geen bestaansrecht. Klanten gaan gewoon weg en zoeken andere oplossingen. In een meer gematigde en beheerste vorm hebben beide vormen wel bestaansrecht. mede omdat er geen derde vorm bestaat. Na enig onderzoek past elke afdeling altijd in de ja of nee categorie. De keuze voor een ja- of nee-afdeling wordt niet gemaakt bij het ontstaan en inrichting van de afdeling. Dit zou wel zo moeten zijn. In de voorlichting en het samenspel met de klant is dit immers van belang. Bij een nee-afdeling is het belangrijk om klanten in staat te stellen het juiste te bestellen en om de benodigde informatie vooraf te verzamelen. Training en een goede portal is hierbij een noodzaak. Een ja-afdeling zal een uitstekende bemande front-office moeten hebben die de klanten door het proces heen helpen en zorgen dat de klant een juiste keuze kan maken.
De keuze voor de juiste vorm ligt niet bij de opgelegde doelstellingen van het management. Kosten zijn hierbij niet leidend. Die zijn voor beide gevallen beheersbaar en vergelijkbaar. De competentie-verdeling binnen een afdeling kan de kip of het ei zijn in de keuze. Maar het beste is dat de keuze gemaakt wordt op basis van de samenstelling van het klantenbestand. De zelfredzaamheid, opleiding en kennis zal leidend moeten zijn. Het helpen van de klant aan een haalbare en betaalbare oplossing moet centraal staan. Een slimme organisatie kent overigens beide kanten van het spectrum. Wel zo klantvriendelijk om de klant zelf de keuze te laten maken waar die zich meldt.
